Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Введение 4

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии 17

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22

3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29

Заключение 38

Список используемых источников 42

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.

Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

Группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

Плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:

Измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

д-р. экон. наук,профессор,
проректор по экономическому развитию
Томского политехнического университета (ТПУ).

Жданова А.Б.,
аспирант кафедры менеджмента ТПУ

1. Общие понятия системы бюджетирования в вузе

Обычно понятие «бюджет» ассоциируется с такими определениями, как государственный, федеральный, местный бюджет. В отношении вуза термин «бюджет» употребляется в несколько ином смысле.

Бюджет вуза – это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленных целей.

Важнейшей функцией управления вузом является планирование. План при этом следует рассматривать как количественное выражение целей развития учебного заведения и разработку путей их достижения. В связи с этим планирование как процесс становится средством достижения поставленных целей. В условиях конкуренции выходить на рынок с предложением своего спектра образовательных услуг без заранее продуманного, экономически обоснованного плана их развития очень проблематично.

Основным финансовым планом вуза является консолидированный бюджет.

Консолидированный бюджет – сводный сбалансированный финансовый план доходов и расходов учебного заведения на год.

Система бюджетного планирования и основанная на ней система управления бюджетами подразделений получила название бюджетирование.

Основные требования к бюджету вуза

Чтобы план выполнял возложенные на него функции и обеспечивал экономическую устойчивость вуза, он должен удовлетворять определенным требованиям:

1. Соответствие целям развития вуза.
2. Гибкость, возможность реализации механизма корректировок по результатам анализа «план-факт». Формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
3. Точность, ясность, лаконичность формулировок плана, что достигается порядком и правилами формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т. д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей. Бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, которая может пригодиться пользователям. Избыток информации только помешает.
4. Комплексность и полнота плана. Все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих бюджетах, и не может быть «оторван» от них.
5. Участие исполнителей в разработке плана, разграничение в плане прав, обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.
6. Контролируемость , возможность осуществления всех видов аудита: предварительного (входного), последующего и окончательного. Исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
7. Мотивированность (наказание) сотрудников, выполняющих план.

Цели бюджетного управления вузом

Составление бюджетов преследует следующие цели.

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза.
2. Планирование финансово-хозяйственной деятельности вуза на определенный период.
3. Оптимизация распределения ресурсов.
4. Координация деятельности различных структурных подразделений и центров финансовой ответственности.
5. Коммуникация – доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.
6. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.
7. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.
8. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация входящих денежных потоков.
9. Эффективность использования ресурсов.

Принципы бюджетирования в вузе

Чтобы бюджет работал, необходимо, чтобы весь процесс бюджетного планирования отвечал определенным принципам. Система бюджетного планирования в вузе строится на следующих принципах.

1. Принцип обязательного облечения бюджета в форму акта, принимаемого Ученым советом вуза, означает требование обязательного исполнения бюджета.
2. Принцип целевого использования средств бюджета.
3. Принцип полноты бюджета означает, что все доходы и расходы должны быть представлены в бюджете в полном объеме. Структурные подразделения не должны иметь каких-либо расходов, помимо тех, что предусмотрены бюджетом.
4. Принцип единства бюджета находит свое выражение в применении одной классификации доходов и расходов и единообразии бюджетной документации, позволяющей составить консолидированный бюджет.
5. Только в условиях действия принципов полноты и единства бюджета возможно применение принципа приоритетности публичных расходов, который основан на том, что осуществление вузом функций не ставится в прямую зависимость от величины полученных доходов. Определяя размер публичных расходов и их направление, необходимо выбрать приоритетные направления развития вуза и распределения бюджетных и внебюджетных ресурсов.
6. Принцип достоверности и наглядности бюджета применяется в целях наиболее эффективных обсуждений бюджетных проектов структурных подразделений вуза и обеспечения гласности его бюджетной политики. Принцип гласности предполагает обязательное предварительное обсуждение проекта бюджета в структурных подразделениях, а затем обсуждение бюджета с руководителями структурных подразделений в экономическом управлении и ректорате. Кроме того, данный принцип предполагает публикацию утвержденного бюджета после его принятия на совете и предоставление информации о ходе его исполнения по месяцам и кварталам.
7. Принцип ежегодного утверждения бюджета является важной характеристикой функционирования бюджетной системы в вузе. В нашей стране является общим правилом установление бюджета на один финансовый год.
8. Принцип бюджетного равновесия означает необходимость сбалансированности доходной и расходной частей бюджета. Например, требование сбалансированности государственного бюджета нашло свое выражение в установлении предельной величины дефицита бюджета. В вузе это недопустимо, ибо в таком случае на покрытие дефицита должны быть запланированы дополнительные доходы самого вуза (другие источники: кредиты, выпуск ценных бумаг и пр. вузу запрещены по закону).
9. Принцип разграничения доходов и расходов между структурными подразделениями вуза означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов в рамках утвержденных бюджетов соответствующего уровня.
10. Принцип самостоятельности бюджетов обеспечивается:
    • правом самостоятельного формирования и утверждения своего бюджета каждым из структурных подразделений вуза;
    • правом определять направления использования и расходования бюджетных и внебюджетных средств;
    • наличием собственных источников бюджетных доходов в каждом структурном подразделении.

При этом нормативно должно быть определено, что невозможно осуществить изъятие доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения решений о бюджете, сумм превышения доходов над расходами бюджета и сумм экономии по расходам бюджета. Также в вузе должна быть установлена недопустимость компенсации за счет бюджетов других структурных подразделений потерь в доходах и дополнительных расходах, возникших в ходе исполнения годового бюджета, за исключением случаев, связанных с изменениями бюджета, вносимыми на утверждение Ученого совета.

Следует отметить, что на практике эти условия нарушаются, и принцип самостоятельности бюджетов в настоящее время не получает реального подтверждения.

11. Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджета означает, что все доходы и расходы бюджетов всех структурных подразделений вуза подлежат отражению в бюджетах в обязательном порядке и в полном объеме. При этом все расходы подлежат финансированию за счет средств, аккумулированных в консолидированном бюджете.

12. Принцип эффективности и экономности использования бюджета предполагает, что при составлении и исполнении бюджетов структурных подразделений достижение заданных результатов необходимо осуществлять с использованием наименьшего объема средств или достижение наилучшего результата должно проводиться с использованием определенного бюджетом объема средств.

13. Принцип совокупного покрытия расходов означает, что все расходы бюджета должны покрываться общей суммой доходов бюджета.

Функции бюджета вуза

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета.

Рассмотрим эти основные функции.

1. Анализ финансового состояния вуза за текущий и предыдущие периоды.

Такой анализ необходим для принятия решений о формировании бюджета последующего финансового года. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

2. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Основные решения по развитию вуза обычно вырабатываются в процессе подготовки программ и проектов, соответствующих принятой стратегии в вузе. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением и ограничением этих планов.

3. Координирование (регулирование) различных видов деятельности по вузу в целом и его структурных подразделений, согласование интересов отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО) и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его ЦФО. Работа каждого структурного подразделения зависит от работы других подразделений. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних ЦФО с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

4. Стимулирование руководителей структурных подразделений к достижению целей своих ЦФО.

Стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его структурного подразделения руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития.

5. Контроль текущей деятельности вуза, обеспечение плановой дисциплины. Тщательно подготовленный бюджет – лучший стандарт. С ним сравнивают достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия.

Бюджет подразделения является документом оперативного контроля и оценки деятельности каждого руководителя структурного подразделения вуза. Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого ЦФО и его руководителя.

Определение центров финансовой ответственности (ЦФО) в вузе

Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В Томском политехническом университете такими центрами финансовой ответственности являются его структурные подразделения.

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например, функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов. В Томском политехническом университете при выделении ЦФО реализован принцип соответствия данных центров организационной структуре вуза. При этом учитывались следующие условия:

• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы деятельности для измерения и распределения расходов на функционирование;
• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы развития и индикаторы достижения целей развития для измерения и распределения расходов на развитие;
• в каждом центре должен быть ответственный, наделенный правами и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза (обычно это руководители структурных подразделений);
• каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность в соответствии с Системой менеджмента качества университета и финансовую ответственность;
• степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа.

Практика показала, что выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов в рамках СМК (системы менеджмента качества), регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания системы бюджетирования.

2. Процессный подход в управлении вузами его связь с бюджетированием

Процессный подход в вузе

Российские вузы, имея достаточный научно-технический потенциал и квалифицированных специалистов, готовы выйти на международные рынки образовательных услуг. Однако, чтобы быть полноправным членом мирового университетского сообщества, российским вузам необходимо не только оказывать образовательные услуги, отвечающие мировым стандартам качества, но и применять методы управления, соответствующие мировой практике. Для этого в России активно внедряются международные стандарты системы менеджмента качества, к которым относится семейство стандартов ИСО 9000:2000. Основополагающим принципом современных международных стандартов управления является процессный подход, при котором организация представляется как совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» и «выходы», представляющие ценность для потребителя. Таким образом, процессы – это набор повторяющихся действий, которые осуществляют структурные подразделения организации.

Все процессы организации классифицируются на основные (бизнес-процессы) и вспомогательные. Основываясь на специфике вуза и сути деления процессов на основные и вспомогательные можно сформулировать понятия процессов для вуза.

Основные (добавляющие ценность) процессы вуза – это процессы, направленные на оказание образовательных услуг, создание научно-технического продукта. Они представляют собой цепочку процессов от изучения рынка до трудоустройства выпускников и послевузовского обучения. В конечном счете именно они ориентированы на внешнего потребителя.

Большинство государственных вузов России в основе своей имеют два направления деятельности: предоставление образовательных услуг и научно-исследовательская деятельность. Следовательно, ориентируясь на терминологию процессного подхода, деятельность вуза представлена двумя основными процессами:

• образовательный процесс,
• научно-исследовательский процесс.

Кроме основных, существует ряд вспомогательных процессов, направленных на обеспечение деятельности основных процессов.

Вспомогательные (добавляющие стоимость) процессы – процессы, обслуживающие работу основных процессов. Эти процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость услуги, продукта.

В зависимости от организационной структуры вуза перечень этих процессов может быть различным. К вспомогательным процессам могут относиться следующие процессы: управление документацией, юридическое обеспечение, охрана труда, материально-техническое снабжение, административно-хозяйственная деятельность, библиотечное обслуживание, издательская деятельность, информационно-техническая деятельность, учебно-воспитательная деятельность, организация довузовской подготовки, найм и повышение квалификации сотрудников, трудоустройство и распределение выпускников и др.

В общем виде карта процессов вуза представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Примерная карта процессов вуза

Суть процессного подхода заключается в формировании системы управления организацией, ориентированной на выполнение стратегических целей. Для реализации процессного подхода необходимо четко сформулировать основные стратегические цели и разработать систему показателей, характеризующих степень достижения целей. Четко определенные цели, детализированные до конкретных показателей, позволяют более детально представить механизм их достижения. При этом определяются ответственные лица за выполнение утвержденных показателей. Преимуществом такого подхода является возможность взаимосвязи стратегического менеджмента и оперативного управления. Что позволяет увязать стратегические цели с конкретными мероприятиями по их достижению, показателями их выполнения и провести финансовую экспертизу мероприятий в общей финансовой структуре организации.

Томский политехнический университет (ТПУ), являясь одним из ведущих вузов России, уделяет большое внимание формированию системы управления финансами. Целью финансового управления является обеспечение реализации программы стратегического развития вуза. ТПУ имеет пятнадцатилетний опыт стратегического планирования на основе составления Программ развития вуза на 5-летний период. Концепция стратегического развития ТПУ изложена в Комплексной программе развития университета на период 2006–2010 гг. (КПР ТПУ – 2010) .

Стратегической целью Томского политехнического университета на период 2006–2010 гг. является его становление и развитие как университета инновационного типа, осуществляющего проведение научных исследований и подготовку специалистов мирового уровня, способных обеспечить позитивные изменения в области своей профессиональной деятельности и в конечном итоге в экономике и социальной сфере России.

Комплексная программа развития университета (КПР ТПУ – 2010) декомпозируется на пять комплексных программ совершенствования (КПР):

• совершенствование научной деятельности,
• совершенствование образовательной деятельности,
• совершенствование управленческой деятельности,
• совершенствование финансово-хозяйственной деятельности,
• совершенствование производственно-хозяйственной деятельности;

и семь целевых программ по приоритетным направлениям развития университета (ЦПР):

• инновационное и элитное образование,
• коммерциализация научно-технических разработок и образовательных продуктов,
• корпоративная культура и развитие персонала,
• информатизация и управление знаниями,
• интернационализация и международное сотрудничество,
• мультиязыковая и мультикультурная среда, качество жизни коллектива университета. Томским политехническим университетом была внедрена система менеджмента качества и проведена сертификация по ИСО 9000:2000. Политика в области менеджмента качества Томского политехнического университета направлена на постоянное обеспечение своих потребителей услугами на уровне, продиктованном мировым рынком, и непрерывное улучшение их качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Внедрение процессного подхода в ТПУ привело к созданию управлений по основным направлениям деятельности:

• учебное управление – объединяет все факультеты и образовательные институты ТПУ;
• научное управлении – объединяет научно-исследовательские центры;
• административно-хозяйственное управление – объединяет подразделения, обеспечивающие функционирование вуза;
• стратегическое управление – объединяет подразделения, отвечающие за развитие вуза.

Формирование организационной структуры, основанной на взаимодействии этих управлений, позволило четко определить основные процессы и отразить влияние вспомогательных процессов, представленных административно-хозяйственным управлением и стратегическим управлением, на основные процессы (учебное управление и научное управление) и создать базу для распределения финансовых потоков между процессами вуза.

Основываясь на целях развития вуза и принципах бюджетного управления, ТПУ внедрил систему бюджетного планирования (бюджетирования) для управления финансами вуза. Система бюджетирования является той системой, которая позволяет увязать стратегические планы, детализированные до конкретных мероприятий с системой финансового планирования.

Процессное бюджетирование в вузе

Система финансового планирования должна полностью соответствовать системе управления организацией. Комплексная система управления, ориентированная на постоянное повышение качества образовательных услуг и на достижение стратегических показателей может быть реализована с внедрением процессного бюджетирования в систему управления вузом. Система бюджетного планирования строится в соответствии с основными процессами вуза. Каждый процесс имеет свою стоимость (затраты). Бюджеты вспомогательных процессов включаются в затратную часть основных в зависимости от объема оказанных услуг. При процессном подходе между основными и вспомогательными процессами устанавливаются отношения Клиент – Исполнитель. В результате стоимость вспомогательного процесса относится на стоимость основного в зависимости от объема оказанных услуг. Вспомогательные процессы оказывают услуги основному процессу, следовательно, руководитель основного процесса может оказывать влияние на вспомогательные процессы, контролируя качество, сроки и стоимость оказываемой услуги. На рисунках 2, 3 представлены схемы формирования бюджетов при процессном бюджетировании двух основных процессов.

Рис. 2. Схема формирования бюджета функционирования образовательного процесса в вузе

Рис. 3. Схема формирования бюджета функционирования научного процесса в вузе

Общеизвестно, что стоимость подготовки студентов по разным специальностям различна, но используя существующие методы калькулирования затрат на подготовку, эти различия нивелируются. При процессном бюджетировании дифференцируется стоимость процесса подготовки по специальностям и соответственно может быть определена стоимость подготовки студентов конкретной специальности.

Одной из основных задач построения комплексной системы бюджетирования, ориентированной на процессный подход является финансовое обеспечение развития вуза. Цели и задачи стратегического развития в ТПУ сформированы к «Комплексной программе развития», которая утверждается на каждые пять лет. Этот документ четко определяет цели развития вуза и мероприятия для достижения этих целей. Поскольку любые мероприятия не выполнимы без соответствующего финансирования, то в консолидированном бюджете вуза формируется отдельный бюджет развития, призванный финансировать эти мероприятия.

Бюджет развития формируется за счет части консолидированного бюджета, распределенной на развитие, и целевого финансирования отдельных программ развития (рис. 4). Бюджет развития определяется как разность между доходной частью консолидированного бюджета и расходами на функционирование (бюджет функционирования).

Рис. 4. Формирование бюджета развития при процессном подходе

Деятельность процесса бюджетирования в вузе регламентируется документами: «Методика составления консолидированного бюджета вуза» и «Регламент бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». В ТПУ такой регламент назван Адресной программой функционирования. Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений. Такие регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, требующие финансирования. Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. Информация, собираемая в подразделениях, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса бюджетирования определены входами процесса (документы, получаемые от структурных подразделений университета), а основным выходом – проект бюджета университета. Таким образом, мы локализуем процесс внутри вуза. Проректор по экономическому развитию является руководителем процесса бюджетирования, исполнителями которого являются владельцы процессов вуза (руководители структурных подразделений).

В ТПУ разработана и совершенствуется система управления бюджетами вуза. С 2006 г. финансовое планирование в ТПУ осуществляется на принципах процессного бюджетирования. Мы предлагаем ознакомиться с нашим опытом формирования консолидированного бюджета вуза в статье «Технология формирования консолидированного бюджета в вузе», которая будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. Комплексная программа развития Томского политехнического университета на 2006-2010 годы. Томск: Изд-во Томск. Политехн. Ун-та, 2006.

3. Бюджетный кодекс РФ: офиц. текст: в ред. федерального закона Рос. Федерации № 189-ФЗ от 26.12.05.

4. Инструкция по бюджетному учету. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

5. Инструкция о порядке составления и представления годовой, квартальной и месячной бюджетной отчетности. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

Бюджетный контроль -- это сравнения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности по величине и срокам, а также анализ причин отклонений с целью разработки предложений относительно корректирования бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров ответственности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень -- это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составных, т.е функциональных бюджетов. Верхний уровень -- контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделов, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, C. 238

К основным элементам системы контроля принадлежат:

Объекты контроля -- бюджеты структурных подразделений, частные (функциональные) и сводный бюджеты;

Предметы контроля-- отдельные показатели затрат и доходов, поступлений и расходов (соблюдения бюджета ликвидности, оплаты работы, затрат сырья и материалов);

Субъекты контроля -- службы контроллинга, которые осуществляют контроль за соблюдением бюджетов и подразделения или отдельные работники, которые ответствены за выполнения бюджетов;

Инструменты контроля бюджетов -- методы, процедуры, которые используются в процессе бюджетного контроля.

Деятельность контролера в области бюджетного контроля предусматривает такие мероприятия как:

Идентификация фактических данных;

Расчет отклонений;

Определение причин и факторов отклонений;

Разработка (подбор) ряда мероприятий по корректированию планов и деятельности в целом;

Оценка предложенных мероприятий;

Инициирование решений относительно корректирования планов;

Контроль выполнения скорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможный лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого и оперативного учетоа, которые являются своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Расчет и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться как в абсолютных, так и относительных величинах. Он осуществляется разрезе отдельных периодов и кумулятивно, тоесть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют о необходимости коррекции планов финансово-хозяйственной деятельности.

Конкретные рекомендации относительно корректирования планов должны формироваться лишь после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, которая является самым сложным элементом бюджетного контроля. Причины отклонений рекомендуется систематизировать в разрезе трех функциональных уровней:

1. Уровень планирования:

Ошибочная оценка развития внешней среды;

Неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельностью предприятия и внешними факторами влияния;

Дефициты в информационном обеспечении или обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.

2. Уровень принятия решений:

Акцептирования ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях;

Утверждения плановых альтернатив, отличных от тех, которые в соответствии с обоснованиями являются более реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

Дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к срыву выполнения плановых показателей;

Дефициты в производственном процессе;

Слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности;

Недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

По общему правилу в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных показателей осуществляется, как правило, за такими факторами как:

Влияние изменения объемов реализации; влияние изменения цен;

Влияние изменения ассортимента реализованной продукции;

Влияние изменения величины затрат.

Влияние изменения величины затрат в процессе анализа включает в себя отдельные группы:

Постоянные и переменные затраты;

Затраты на сырье и материалы;

Затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными недостатками:

Учитываются лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

Расхождения периода, в котором возникли отклонения, с периодами, с которыми проводится анализ и осуществляется соответствующая реакция на отклонение.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, C. 203

Бюджетирование начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами процесса составления сводного бюджета являются:

Рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

Составление бюджета продаж;

Подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержки (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;

Переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

Координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

Утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;

Состав элементов сводного бюджета, в особенности его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Сводный бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия и, что разрешает, в определенной мере, повысить стойкость работы организации.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Сводный бюджет делится на финансовый, операционный, инвестиционный бюджеты.

Бюджет продаж -- план за товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и есть отправной точкой для разработки всех следующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж -- наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, что подданный влияния неконтролируемых факторов, часто с большой частью неопределенности.

Факторы, которые влияют на прогноз объема продаж:

Объем продаж предыдущих периодов;

Производственная мощность;

Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

Рентабельность продукции;

Ценовая политика, качество продукции;

Конкуренция;

Сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, которые лежат в основе разработки бюджета продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;

Экспертная оценка, полученная путем сбора мыслей руководителей и работников отдела сбыта.

Бюджет производства -- это производственная программа, исходной информацией для разработки которой есть плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержки запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении:

бюджет производства = БП + ПЗГПк - ПЗГПн

Где: БП - бюджет продаж; ПЗГПн - прогнозируемый запас готовой продукции на начало периода; ПЗ ГПк - прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая состоит из затрат материалов, работы и накладных затрат.

Следующий этап разработки сводного бюджета -- составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета накладных затрат. Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец запланированного периода:

Количество материалов = Мпл - ЗМ н;

Где: Мпл - материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции; ЗМ н - запасы материалов на начало периода.

Бюджет закупок материалов = (Мп + ЗМк -- ЗМн) х Цм.

Где Мп - потребность материалов для производства; ЗМ к и ЗМ н - запасы материалов на конец и на чало периода соответственно; Цм - цена материалов по видам.

Затраты работы зависят от типа и количества выработанной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации складывается бюджет трудозатрат.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж -- первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных затрат. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89-2001, C. 60 Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средства показаны в табл. 1.1

Таблица 1.1

Взаимосвязь главного бюджета и бюджета средства

Элементы бюджета средства	Источники информации
Поступления средства Реализация Поступления от минувших лет	Бюджет продаж (за наличные и по безналу) Бюджет продаж (в кредит) плюс запас поступления -- процент поступления за первый месяц, второй месяц
Доходы от продаж активов
Займы получены	Бюджет средства в прошлом месяце
Элементы бюджета средства	Источника информации
Убытия средства Приобретения основных материалов	Бюджет закупки/использования материалов
Прямые затраты работы	Бюджет трудовых затрат
	Бюджет общепроизводственных затрат
Коммерческие затраты	Бюджет коммерческих затрат
	Бюджет общехозяйственных затрат
Капитальные затраты	Бюджет капитальных затрат
Налог на прибыль	Отчет о прибылях и убытках предыдущего года и предложения
Процент за кредит	Прогнозный отчет о прибылях и убытках

По данным элементам бюджета определяется эффективность всей бюджетной системы предприятия в целом.

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.

По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.

Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.

Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования.

Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Производится примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяется степень удовлетворенности внутренних пользователей и дается оценка результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования разрабатывается форма и содержание бюджетов, устанавливаются сроки и порядок осуществления контроля.

Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более половины рабочего времени требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае в большей степени выполняется не аналитическая, а регистрационная функция. Решение данной проблемы состоит в перераспределении задач, т.е. делегировании части полномочий руководителям структурных подразделений.

Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого разрабатываются мероприятия по повышению результативности ее функционирования, что позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.